Que tipo de trabalhador você é?

Você já ouviu falar em 'empregado de escritório', ou em 'guerreiro de estrada'?
Pois segundo Lorenzo (2003) existem diversos tipos de trabalhadores, cada qual com sua forma de atuação, que contribuem para um novo cenário no RH das organizações.

-Empregados de escritório: são gerentes e auxiliares que 'batem o ponto' diariamente na empresa, com rotinas e atividades específicas.


-Tele-trabalhadores: são aqueles que executam suas tarefas longe da empresa.


-Guerreiros de estrada: são profissionais que viajam, visitando clientes e fornecedores, passando de quatro a cinco vezes por mês na empresa.


-Ciganos Corporativos: são aqueles que trabalham diretamente na casa do cliente ou fornecedor.

E aí, se identificou com algum tipo de trabalhador citado acima?
Responda a enquete e vamos juntos descobrir como andam as mudanças nos cenários de nossas empresas...



Marilia.

O papel do novo RH

pelo Professor César Bullara


A existência de um ambiente cada vez mais competitivo torna evidente a necessidade de cuidar das pessoas. A chave do sucesso empresarial está, mais do que nunca, na capacidade de gerar um verdadeiro comprometimento do colaborador com a organização. E essa é a principal tarefa do líder. 

No entanto, muitos se esquecem que o comprometimento do colaborador é a consequência do interesse manifestado pela liderança. Repare que, propriamente, não se gera compromisso apenas “pactando” metas quantitativas. Importa - e muito - pactar não somente os números que devem ser atingidos, mas também como se dará isso e porquê. Deste modo, cada colaborador encontra elementos para um alinhamento com valores e não somente com objetivos. Criamos as condições necessárias para que possa haver uma real unidade de propósitos. 

A experiência prática nos mostra o quão limitados são os pactos baseados em resultados quantitativos. Para poder despertar nas pessoas a sua capacidade de iniciativa e compromisso, é fundamental propor-lhes um porquê que valha a pena. Ou seja, não é qualquer fator que gera nos colaboradores a motivação suficiente para superar-se, ousar e encarar novos desafios. Sabemos que a remuneração é um elemento de motivação muito pobre e perigoso. Além disso, é um instrumento limitado para gerar coesão. 

Neste processo, o RH das empresas pode e deve prestar uma ajuda muito valiosa. Em primeiro lugar, percebendo a importância de atuar como parceiro estratégico e agente de mudança. Os tempos do RH operacional ficaram para trás. Para competir, as organizações necessitam de uma área de RH voltada ao negócio e ciente da sua responsabilidade pela implementação da estratégia da organização. 

Portanto, a definição do perfil do profissional de RH passa por uma revisão importante. Já não poderá ser identificado apenas como o defensor dos funcionários. Deverá ser capaz de pensar e atuar estrategicamente, ajudando de maneira mais eficaz na definição de perfis profissionais e na promoção da mudança dentro das organizações. 

Liderar de modo consistente significa liderar de acordo com valores. Assim é possível gerar confiança, que é o atributo essencial para o verdadeiro comprometimento. Lideranças consistentes em todos os níveis da empresa e um RH estratégico são elementos importantes para construir organizações com valores e cultura bem definidos. 

O Novo Cenário do RH e as Relações de Trabalho

Por Carlos Hilsdorf

A globalização gerou um conjunto de efeitos na estrutura produtiva e nas relações com o mercado; quando o capitalismo muda, muda com ele tudo o que o compõe e o equilibra. As mudanças nas relações de trabalho são conseqüências dos novos níveis de competitividade, tecnologia e relações entre os players. O forte movimento de terceirizações, que ocorreu num passado recente, a busca da relação “CGC-CGC”, não foi outra coisa senão um aviso dos ajustes futuros.

A relação do capital com o trabalho sempre estará sujeita a chuvas e trovoadas. Com o passar das décadas o capital vai fazendo gradualmente “as pazes” com o trabalho, uma vez que o crescente nível de customização e crescimento da dependência do capital intelectual torna o “fator humano” cada vez mais forte dentro da relação. Vivemos uma eterna negociação em todos os seus níveis de força e sutileza. Claro que vamos amadurecendo a cada etapa, mas amadurecem também os desafios de reduzir os conflitos gerados pela própria evolução.

Quanto mais complexas as relações econômicas, mais se torna necessária uma ação consciente, de cada profissional para auxiliar a encontrar caminhos viáveis e dignos para minimizar os conflitos e ampliar as oportunidades oriundas desta relação.

Vivemos a grande era dos Recursos Humanos, o que preconizamos nas décadas anteriores, hoje é realidade constatada. Nossa missão agora é demonstrar resultados mensuráveis através de ações conscientes e estruturadas que façam com que sejamos ouvidos mais rapidamente, gastando cada vez menos tempo para efetivar as práticas que preconizamos.

Se, cabe ao governo em conjunto com os trabalhadores, o empresariado e os sindicatos encontrar maneiras de legislar sobre as diferentes demandas de profissionais e empresas. Cabe ao RH a missão de humanizar esta legislação e adaptá-la de maneira consciente e viável no universo da empresa para que o capital humano possa estar atendido, entendido, motivado e apoiado para continuar prestando a sua histórica contribuição: o crescimento e a prosperidade das empresas e da sociedade.

Devemos buscar maneiras de oferecer mais uns aos outros além do que reza a cartilha jurídica, somente assim transformaremos a frieza de um contrato de trabalho em um pacto de comprometimento e prosperidade. Parceria significa: como podemos juntos, em auxílio mútuo, obter melhores resultados para todos. Os debates constantes do Grupo Temático sobre a Reforma Trabalhista, não devem findar com a entrega do projeto de reforma, este marca o início e não o final de um processo que só tem a enriquecer a razão, a democracia e a própria produtividade e lucratividade, Frederick Herzberg que o diga!

Em uma relação de reciprocidade e ética, onde imperam o bom senso e a razão, nascem leis naturais e superiores. No futuro gastaremos menos tempo legislando e mais produzindo.

Este é o momento de repensar a realidade jurídico/econômica das relações de trabalho, analisar e adaptar-se às mudanças agindo de maneira ética e consciente para corrigir suas distorções. Lembremos que as relações de trabalho não se restringem à área jurídica, mas transitam pela esfera das relações humanas. Eis nosso desafio. Cabe a nós profissionais do RH provar que pelo caminho das relações humanas se estruturam soluções muito superiores às oriundas de qualquer outra fonte. Os que tiverem ouvidos para ouvir, que ouçam... O RH continua falando...

Explodir a pirâmide hierárquica: a solução para dinamizar empresa e valorizar colaborador

Por Tatsumi Roberto Ebina

Muitas empresas acreditam que, para ganhar mercado e avançar no segmento em que atuam, basta apenas investir em tecnologia e sistemas de produção. Entretanto, a ferramenta mais importante com que ela pode contar é o próprio colaborador. Por que, então, com toda a modernização ocorrida em diversos nichos, as empresas ainda se baseiam em teorias de gestão com mais de cem anos de existência, fundamentadas em premissas nada científicas, para não dizer falsas? Que nos perdoem Taylor e Fayol.

Excesso de cargos e funções, pouco poder de decisão do colaborador, falta de comunicação e transparência entre os níveis hierárquicos dentro da mesma empresa. Fatores como esses atravancam o crescimento das organizações. Para sanar essas questões algumas empresas decidiram ousar e adotar um modelo de gestão diferenciado, a fim de alavancar seus negócios e alcançar resultados mais expressivos, perpetuando suas marcas e tornando-se, cada vez mais, referências em suas respectivas áreas.

Renomadas organizações como Toyota, Southwest, Guardian, SEMCO, Handelsbanken, além do Google, fizeram essa escolha após identificarem a necessidade de valorizar o seu colaborador. Será que a maioria das organizações não consegue pensar e criar uma forma mais flexível de organização, que elimine a “camisa de força” que são os contratos fixos de desempenho, por exemplo?

Os maiores desempenhos são conseguidos quando permitimos autonomia, aproveitamento do potencial e uma causa em que a pessoa acredite, e não por sistemas de recompensa ou castigo. O sistema de gestão tradicional, que chamamos de comando e controle, cria um ambiente inibidor de mudanças, com poucas inovações, fortemente burocratizado e coercitivo à franqueza e transparência. Tudo isto acaba levando o colaborador a se acomodar, até que surja uma oportunidade melhor, passando a cumprir a tabela com alguns espasmos de performance, procurando muito mais agradar o seu superior.

A criação de inúmeros cargos e funções (que muitas vezes não agregam valor ao negócio) colabora para ampliar a burocracia e a falta de confiança no ambiente de trabalho. Temos vários níveis de comando nas organizações e, que na maioria das vezes, não funcionam, mas persistem porque a organização não concede a autonomia de decisão aos colaboradores. Não coloca todos focados em resolver os problemas dos clientes, não inspira o trabalho em equipe, gerando, assim, diversos problemas, e, especialmente, o desperdício de energia, recursos, dinheiro e a não-satisfação do profissional ao executar sua tarefa, entre outras questões.

A explosão da pirâmide hierárquica e a flexibilização da organização, atuando em células apoiadas pela cadeia de ajuda (composta por líderes e técnicos) estreita e facilita a comunicação entre as pessoas, tornam as organizações mais competitivas, estimula um ambiente de rapidez de respostas, de inovação e criatividade, para além de uma governança ética e transparente. Ou seja, ter diversas estruturas de comando dentro de uma mesma companhia só reforça a “falta de confiança” em cadeia praticada pela empresa.

Mudança de cultura é essencial antes de qualquer decisão 

No entanto, conceder autonomia e poder de decisão ao colaborador, além de diminuir a hierarquia dentro das empresas, estreitando a comunicação e a transparência entre os profissionais, não é tarefa simples de ser executada. É necessário construir um consenso em torno da mudança e que começa pelos primeiros homens da organização, expressando claramente a mudança para todos dentro da empresa. Em paralelo, preparar as lideranças, estimular os colaboradores a se comporem em equipes pensando em como fazer mais, melhor com menos. Todos podendo ser o que potencialmente podem ser na contribuição com a organização, assumindo mais responsabilidades e, consequentemente, maior autonomia de trabalho e aumento de produtividade.

Essas mudanças de comportamento trazem modificações tanto para as empresas quanto para as vidas pessoais dos colaboradores. Ter autonomia para tomar decisões com segurança em diversas situações, sejam elas profissionais ou pessoais, ajuda tanto o profissional quanto o ser humano a se desenvolver. Além disso, os resultados para as empresas podem ser sentidos a curto e médio prazo, já que, em termos de redução de custos, o reflexo é imediato.

Quais serão os cenários do RH daqui a dez anos?

Você imagina como a sua empresa estará trabalhando na gestão de pessoas em 2020? Por meio de uma pesquisa, a PricewaterhouseCoopers constatou que três possíveis cenários farão parte deste dia-a-dia nas empresas

Por Raquel Kuhn

Uma pesquisa da PricewaterhouseCoopers, em parceria com a Universidade de Oxford, com 3 mil jovens prestes a ingressar no mercado de trabalho nos EUA, Inglaterra e China, projetou três possíveis cenários para o mundo corporativo em 2020: azul, verde e laranja. O resultado foi baseado nos valores e expectativas da geração milênio.

Segundo a pesquisa, há um modelo de RH que prevalecerá nas empresas em cada um dos cenários: no mundo azul, o setor se tornará o coração da empresa; no mundo verde, o RH será o impulsionador da pauta de responsabilidade social corporativa; já no mundo laranja, o RH será visto como transacional e será, quase inteiramente, terceirizado. Apesar desta divisão, os três mundos poderão estar acontecendo ao mesmo tempo, e nos mesmos lugares, afirmou Olga Colpo, advisory da PricewaterhouseCoopers.

Para apresentar a análise, o Comitê de Gestão de Pessoas da Amcham, realizou o evento Qual o futuro do trabalho e da gestão de Recursos Humanos em 2002?. Na ocasião, os resultados foram debatidos entre os participantes, e representantes comentaram sobre esta realidade já presente em suas organizações. 


Os cenários 
Segundo a pesquisa, no mundo azul as estratégias de carreiras estarão cada vez mais complexas, e o tema risco em gestão de pessoas será levado mais a sério. Além disso, as relações serão baseadas em metas de receita e lucro, e os padrões dentro das organizações serão estereotipados e cada vez mais estabelecidos.

Outro fator apontado refere-se à preocupação na retenção de talentos. As empresas mundo azul irão diferenciar-se pelos benefícios dados aos funcionários, mas por outro lado, estes serão obrigados a destacarem-se melhor nos resultados, para não correrem o risco de serem descartados.

Para Alessandro Bonorino, diretor de Recursos Humanos da IBM e representante do mundo azul, a cultura organizacional é fundamental nessas horas. Segundo ele, o RH da empresa tem foco principalmente em desenvolvimento, tanto interno quanto externo. Nós somos os gestores do crescimento. O futuro é hoje. A empresa, que contrata 2 mil funcionários por ano, tem buscado novos profissionais ainda no ensino médio.

O mundo verde, por sua vez, está orientado a trabalhar para o cliente. Nestes casos, o sucesso das empresas é caracterizado pelas suas credenciais sócio-ambientais, o que significa que os incentivos não estarão relacionados apenas à remuneração. De acordo com a pesquisa, a liderança e direcionamento da gestão de pessoas ficarão por conta do CEO, e a legislação trabalhista influenciará (e muito) o comportamento dos funcionários.

Representante deste cenário, a diretora executiva de Desenvolvimento de Pessoas do Banco Real, Mônica Cardoso, falou que a receita está na junção ética, profissionalismo e sustentabilidade. Não acreditamos na formação das pessoas, e sim na identificação de seus valores, opinou. O individuo, seja ele qual for, tem que estar no centro da estratégia.

No mundo laranja, o papel do RH será o de recrutar pessoas, sem estar diretamente ligada com a retenção e desenvolvimento delas. O tabu de demitir os funcionários também será deixado de lado. 
Por outro lado, as empresas de pequeno porte utilizarão o capital intelectual como ferramenta, e trabalharão sempre com tecnologia de ponta, o que pode favorecer a competição com as grandes organizações do mundo azul, por exemplo. Na ocasião, um case da empresa de motoboys Help Express foi apresentado ao público. E ela foi escolhida exatamente por trabalhar com o lema do mundo laranja: prazo, objetivo e entrega.

Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos

Por DOM Strategy Partners em administradores.com

Atualmente, tornou-se senso comum dizer que a evolução humana obtida nas últimas décadas dificilmente se compara com outros momentos históricos em termos da quantidade (e qualidade) do conhecimento e inovações desenvolvidas, sejam elas de cunho humano ou tecnológico.

Realmente é um fato inconteste que, conforme aumenta o acesso à informação e ao conhecimento, o ser humano, nos seus diversos chapéus e papeis sociais, evolui na forma como se relaciona com o meio e com seus semelhantes.

O que nem sempre está claro é para onde este novo ser humano evolui, ou seja, quais as conseqüências e impactos que o contexto tem em sua formação e evolução.

Quando olhamos o aspecto profissional – dada sua relevância, uma vez que é das principais dimensões humanas – nos questionamos quem será esse novo trabalhador/funcionário/colaborador (o que deseja, o que lhe motiva, como se relaciona com seu empregador, etc) e o que será exigido dele para que possa ser bem sucedido e se realizar profissionalmente.

Com estas e outras interrogações em mente, elaboramos o white paper “O Novo RH e o Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da Gestão de Recursos Humanos”, com o objetivo de analisar e entender como os novos direcionamentos de mercado, pressões competitivas e tecnologias estão redefinindo o modelo de gestão de recursos humanos e o papel desempenhado pelos colaboradores nas empresas modernas.

Consideramos tal compreensão essencial para qualquer corporação que deseje se manter atrativa para a nova safra de talentos, bem como rentabilizar o produto do cérebro e da produção de seus colaboradores, o Capital Intelectual, transformando-o em ativo estratégico de valor e diferencial competitivo relevante.

Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes tendências em Recursos Humanos que analisamos em detalhe:

 

1. Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alterando a forma como o trabalho e a interação profissional acontecem? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e colaborativas? Como este processo de aprendizado contínuo agrega valor à produção dos indivíduos e times? Como este processo redefine os modelos de trabalho e formatos de interação colaborador-empresa?
2. Conhecimento: o Conhecimento, maior ativo estratégico das empresas, passa a ser personalizável, customizado e organizado para a aplicação e obtenção de resultado. Como obter tais resultados? Como sistematizar a gestão deste conhecimento e torná-lo útil e aplicável aos colaboradores? Como componentizar lições aprendidas, metodologias, modelos, processos, conteúdo para replicabilidade e aceleração de produção, ganhos de escala e aceleração de aprendizado?
3. Auto-Gestão: a autonomia e o empowerment concedidos ao colaborador exigem novos deveres e responsabilidades individuais, mas também abrem portas para novas formas de evolução e desenvolvimento profissional. Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador EU S.A., este novo colaborador fruto da reformatação dos modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para que estes colaboradores queiram continuar trabalhando, produzindo, agregando valor e maximizando sua performance?

 

Uma vez que compreendemos estas 3 grandes vertentes de impacto, pudemos identificar as mutações pelas quais a atividade de Recursos Humanos deverá passar rumo a um novo modelo conceitual e de gestão.

Porém, antes se faz necessário entender do que se trata esse novo contexto e suas variáveis de impacto.

 

Macro Contextualização

 

Como principais variáveis de pano de fundo e premissas para este documento temos:

 

1)    Globalização, não apenas na acepção do termo como acontecimento econômico, mas principalmente cultural, onde a comunicação e disseminação de informações atingem níveis de personalização próximos da individualização (proximidade), reduzindo o impacto e papel das grandes mídias e mensagens,
2)    Valor Intangível, como centro da discussão dos objetivos de corporações e indivíduos, impulsionando a revisão desde modelos contábeis até indicadores de retorno de investimentos (principalmente no momento atual de uma crise impulsionada pela sede de valores tangíveis em detrimento do intangível),
3)    Governança Corporativa, trazendo maior transparência nas práticas corporativas e na forma como a empresa gerencia e se relaciona com seus stakeholders, dentre eles seus colaboradores diretos e indiretos,
4)    Sustentabilidade, como movimento de ampliação da percepção de impacto e do papel das empresas e indivíduos em seu entorno,
5)    Convergência,apontando um cenário de integração crescente entre devices (aparelhos, hardwares) e softwares no acesso e disseminação de conteúdo (informação e conhecimento) em multiformatos, redefinindo os modelos e processos de trabalho e interação colaborador-empresa-equipes,
6)    Movimentos de Consolidação de Mercados (Fusão e Aquisição), tendência em 8 de 10 mercados que exige uma nova engenharia de Recursos Humanos na concepção da Visão e Valores para as novas empresas resultantes e na gestão fluidade Cultura Corporativa,
7)    Equipes Globais e Transnacionais, comogrande desafio para a integração e sinergia entre esforços e recursos geograficamente dispersos e que trabalham sob ordens de valores, culturas e códigos diferentes,
8)    Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs, também como decorrência da existência das equipes globais e transnacionais, operando a distância do ambiente corporativo (valores e cultura), em locais diversos e tecnologias convergentes (casa, aeroporto, etc),
9)    Funcionário 2.0, o novo funcionário, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder, gerar mídia, compartilhar opiniões e experiências, interagir com outros colaboradores, comparar situações e aumentar sua influência,
10) Geração Y, a nova força de trabalho com novas tendências comportamentais e culturais que não atendem aos modelos de trabalho, remuneração e incentivo dominantes nas empresas hoje em dia,
11) Empowerment EU S.A., conformeos colaboradoresganham poder decisório e autonomia, como garantir sua produtividade, grau de alinhamento com a visão da empresa e ainda reduzir os riscos do processo decisório?,
12) Change Management, como processo que permeia as empresas para a implementação de novas metodologias, modelos, tecnologias e ferramentas, que exigem mudança de mindset e hábitos corporativos.

Dentre as muitas variáveis de impacto, destacamos estas 12 variáveis como as principais em relação a sua influência na redefinição do papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e dos processos de Recursos Humanos.

Nas próximas 3 seções, detalhamos como as 3 tendências centrais (Colaboração, Conhecimento e Auto-Gestão) são influenciadas.

Compreendê-las e adaptar o modelo de RH sob a visão de seu impacto é crucial para a aderência às novas demandas competitivas.

 

Colaboração: O Impacto do Universo 2.0 no Trabalho

 

Mais que uma revolução, a Internet é uma onda contínua de revoluções. Atualmente vivemos a onda 2.0, a onda colaborativa que alterou profundamente a forma como os colaboradores interagem entre si e com as empresas.

O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem características próprias que o distingue de seu predecessor. Quem é este colaborador 2.0 em suas próprias definições?

• Sou aberto à experimentação e potencialmente infiel às empresas;
• Uso redes de relacionamento para procurar novas oportunidades e ficar atento às opções de evolução de minha carreira;
• Me engajo em comunidades para trocar informações sobre práticas e políticas corporativas, assim como conhecimento temático e sobre práticas relevantes para minhas atribuições;
• Busco aprender e evoluir a partir da aquisição de informações, experiências e conhecimento existentes e disponíveis, buscando acelerar ao máximo a produção e entrega de minhas responsabilidades;
• Prefiro trabalhar com projetos definidos e estimulantes do que em processos repetitivos e de baixo valor agregado;
• Gosto de usar a Web para me comparar aos meus pares dentro da empresa e com outras empresas;
• Analiso elementos e características da minha empresa, trabalho e projetos que participo, dividindo com meus pares e liderados os desafios que se apresentam;
• Gero mídia e conteúdo, ampliando meu poder de atuação e influência na empresa;
• Utilizo as tecnologias existentes e convergentes para maximizar minha produção e processos de comunicação com as outras pessoas na empresa;
• Não ligo para comunicação dirigida “chapa-branca” da empresa (canais tradicionais de comunicação unilateral da empresa).

 

 Tais características demonstram um perfil de colaborador absolutamente novo, que a maioria das empresas ainda não está acostumada, ou mesmo habilitada a identificar, qualificar e lidar.

O grande complicador é que este colaborador 2.0 tem múltiplos chapéus sendo também o cidadão 2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 – além de seus muitos outros chapéus.

E uma vez que o componente 2.0 entra no mundo profissional, a forma de trabalhar não é mais a mesma, pois o colaborador 2.0:

• Utiliza profissionalmente as diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, etc);
• Realiza projetos e troca informações em blogs, fóruns, wikis e comunidades;
• Interage de forma remota com seus pares, líderes e liderados, a partir de qualquer local (casa, aeroporto, etc);
• Divulga informações (positivas e negativas) sobre a empresa, sua cultura e princípios, seu trabalho e as pessoas que trabalham na empresa, seja em blogs, redes sociais, seja em comunidades da Web;
• Participa de comunidades temáticas e profissionais na Web.
  

A empresa deve se relacionar com este novo profissional através de novos canais e disponibilizar os ambientes e ferramentas que incentivem sua produtividade.

Antes a relação empresa/público interno era pautada no uso tradicional de canais offline ou online unidirecionais.

A partir da adoção de ferramentas de informação, relacionamento e colaboração online a empresa sofre uma revolução sem precedentes, deixando de ser um relacionamento tradicional (offline), estático (online 1.0) e unilateral para um relacionamento online 2.0 colaborativo, multi-atores, em rede, como mostra a figura abaixo.



Dessa forma, temos a evolução significativa da interação e do processo de comunicação em relação à suas características e benefícios centrais:

 

ANTES	DEPOIS
Unilateral Massificado Distante Impessoal Não Interativo Não Colaborativo Não Experiencial Passivo Informação	Multilateral Personalizado Próximo Pessoal Interativo Colaborativo Experiencial Ativo Conhecimento

O Capital Humano e a Geração do Capital Intelectual

 

O Capital Intelectual é o resultado da produção do Capital Humano, do cérebro humano, da multiplicação/agregação do conhecimento de todos na empresa. Na atual conjuntura, é o elemento diferencial que lhe proporciona maior vantagem competitiva. Nesta nova dinâmica dos mercados, sob a influência e importância do valor intangível, o investimento no Capital Humano deve necessariamente ser traduzido em resultados de Capital Intelectual, ou seja, valor para a empresa e para o indivíduo.

Essa concepção implica não só em uma revisão na forma como a performance e os resultados de cada colaborador são avaliados, como também na maneira como a organização se estrutura em redes, hierarquias e estruturas e esta nova arquitetura potencializa a qualidade de gestão de RH na organização, desde a concepção estratégica, até a implementação e monitoramento das ações e projetos.

Uma empresa pode ser considerada como uma polarizadora de diversas redes e sub-redes, um vetor multi-direcional de relacionamento muitos para 1 para muitos (NX1XN).

Nessa visão de arquitetura de redes auto-concebidas, incentivadas e integradas, quanto maior for a capilaridade, produtividade e alinhamento de utilidade dessas redes às demandas e culturas corporativas – interna e principalmente externa – mais conhecimento poderá ser extraído a partir das diversas conexões (nódulos de conhecimento), localizados em ambientes colaborativos, gerados a partir da participação de múltiplos usuários com pontos de vista e backgrounds distintos.

Porém, a forma de potencializar e explorar o conhecimento gerado pelas redes e comunidades depende da expertise e capacidade de cada colaborador individualmente na forma como gerencia as Trocas, Relações e Relacionamentos com os demais participantes dessas redes e com a empresa em si.

 

 

Dentre os principais benefícios que as corporações e colaboradores podem obter por meio do uso de redes e ambientes colaborativos podemos destacar:

1. Acesso a públicos heterogêneos com múltiplos pontos de vista sobre determinado tema de interesse,
2. Troca de experiências, melhores práticas e benchmarks de/para determinada finalidade,
3. Disponibilidade de informações primárias e tácitas,
4. Participação em redes e comunidades de práticas,
5. Trabalho colaborativo em equipes muldisciplinares,
6. Auto-aprendizado,
7. Transbordamento dos job discriptions e expansão dos campos de especialização,
8. Gestão centrada em projetos,
9. Multi-funcionalidades X multi-papéis simultaneamente, em diferentes projetos e atribuições (líder, liderado, recurso, gestor, etc),
10. Remuneração variável (modelos e finalidades).

 

Auto-Gestão: Autonomia e Empowerment ao Colaborador EU S.A.

Com a tendência crescente da colaboração remota e da projetização do trabalho, a empresa cada vez mais deixa de ser responsável pelo bem-estar do colaborador, na visão matriarcal do termo, e passa a ter a função de disseminar de conhecimento e ferramentas de auto-gestão essenciais para que ele tenha a autonomia e empowerment necessário para atuar neste novo ambiente colaborativo em redes.

Dentre as principais habilidades, o colaborador deverá:

 

1. Aprender os métodos de trabalho e produção através dos ambientes e ferramentas colaborativas,
2. Gerenciar seu volume de trabalho e produtividade (métricas de produtividade: esforço + resultado) X demandas de entregas, prazos e qualidade,
3. Obter sinergia e integração com os demais colaboradores, respeitando fusos- horários, culturas locais e momentos produtivos individuais (capacidade de passar o bastão e terminar a maratona).,
4. Formalizar e disseminar o conhecimento gerado por seu trabalho, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este conhecimento para apropriação corporativa como acelerador produtivo para novas empreitadas e projetos,
5. Cumprir metas e prazos estabelecidos de acordo com os padrões corporativos, operando com liberdade dentro dos valores e cultura corporativa conhecidos,
6. Planejar seu caminho de desenvolvimento profissional, co-construindo seu plano de carreira e capacitação profissional com o RH da empresa que trabalha (ou seja, empresa momentaneamente seu talento),
7. Gerenciar seu tempo e definir o modelo de conciliação de sua vida pessoal e profissional (disruptura modelo 08-18h)
8. Preservar e fomentar os Valores e Cultura Corporativa, tornando-se líder (formal ou informal) perante os demais e o mercado.
   

Nesse contexto, o novo papel do colaborador passa não só por adquirir e desenvolver estas novas habilidades, mas sim de saber utilizá-las corretamente de acordo com o contexto ao qual está inserido, principalmente ao passo em que a desestruturação das hierarquias formais de poder, decisão e comando e a horizontalização das arquiteturas corporativas se tornam realidade.

Assim, é imperativo a este novo colaborador:

           

1. Compreender claramente seu próprio perfil e de sua equipe (líderes, pares, liderados, etc), que poderá variar em:
   1. Perfis Individuais: Coach, Líder, Liderado, Centralizador, Diplomata, etc
2. Ter a capacidade de interpretar corretamente os diversos contextos situacionais e assumir seu papel ideal ou alocar seus recursos corretamente, que poderão ser:
   1. Lideranças Situacionais: Par, Chefe, Subordinado, Opositor, Apoiador, etc
3. Faz parte do novo pool de skills necessários para se atuar de forma excelente nos novos contextos corporativos.

 

A Nova Gestão de Recursos Humanos

Uma vez compreendidas as 3 principais tendências de Recursos Humanos – Colaboração, Conhecimento e Auto-Gestão – e seus impactos na atividade e no modelo de gestão de Recursos Humanos, podemos identificar que a área atualmente é responsável por múltiplas atividades de naturezas e dinâmicas distintas, que exigem esforços específicos.

Desta forma, um novo modelo de gestão se faz necessário, onde as atividades de característica processual, recorrente e de baixo valor agregado seriam agregadas em uma arquitetura funcional de Shared Services, enquanto as atividades de desenvolvimento do Capital Intelectual – para a geração de ativos intangíveis e ganhos de competitividade – teriam uma arquitetura específica, como mostra o desenho abaixo:



 A partir de tal reordenação de naturezas e relevâncias de atuação e gestão, as corporações e seus colaboradores poderão esperar os seguintes benefícios:

1. Eficiência e resultados nos processos de captação, aculturamento, treinamento, incentivo, promoção e retenção de Recursos Humanos,
2. Potencialização de movimentos de Change Management (viralização),
3. Homogeneização da cultura e dos valores corporativos,
4. Gestão do Conhecimento como acelerador de aprendizado,
5. Aumento da satisfação dos funcionários,
6. Maior interação, engajamento e sinergia,
7. Redução do turn-over,
8. Alinhamento corporativo em termos de visões, valores, princípios e cultura corporativa.

 

Os desafios se fazem presentes e a revisão dos conceitos, práticas, estruturas e prerrogativas do Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se tornam imperativas e decisivas na Empresa do Séc XXI. É certo e consensado que o mercado mudou substancialmente e, com ele, os modelos de trabalho e as demandas estabelecidas aos colaboradores.

Uma nova Estratégia de RH, que considere variáveis como Novos Modelos de Trabalho, Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador, Transparência e Comunicação Eficaz, Mensuração de Performance, Associação de Ganhos Empresa-Colaborador, Multiplicidade de Papéis, Maximização do Uso do Conhecimento, Desenvolvimento de Redes Colaborativas e Apropriação Corporativa do Valor do Capital Intelectual como Ativo de Valor não são mais idéias ou tendências a serem avaliadas.

Ao contrário, esses itens devem, cada qual a seu modelo, profundidade e formato, de acordo com a cultura, mercado e estratégia de cada empresa, ser tratado como vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evolução como organização social e produtiva.

O que realmente mudou na área de RH ?

Por Fabricio Luiz Novaes da Silveira em administradores.com

É uma pergunta um tanto quanto capciosa já que o primeiro impulso é destacar todas as expertises que o profissional da área precisa ter e o quanto isso pode contribuir para a empresa.

Eu não posso negar o quanto esta área é importante para a empresa e seria capaz de enumerar centenas de qualidades que tornam o RH uma peça fundamental e imprescindível para o sucesso, porém esta é minha opinião e ponto de vista.

Em matéria divulgada neste domingo (17/04/2011) na Folha de São Paulo abordando vários aspectos e os profissionais de recursos humanos, fica evidente o descontentamento de todos desde o mais experiente até quem está começando na área ao vivenciar o total descaso com que a área de RH é vista dentro das empresas.

Para começar, é notório que a maioria das empresas vê o RH apenas como um setor administrativo responsável pelas questões trabalhistas. Neste prisma o serviço de RH se torna uma rotina constante, sem sonhos... sem autonomia.

O último artigo que escrevi aqui falava sobre o fato das empresas não saberem ou não quererem talentos, apesar do inverso ser largamente divulgado. Penso que a matéria que citei embasa esta minha teoria já que não existe área mais capacitada para reconhecer, lapidar e reter talentos.

Fato que se torna quase humilhante é quando as empresas contratam consultorias especializadas em liderança e motivação sem ao menos consultar o RH. Esta "simples" contratação sem consulta dá a dimensão do descaso e isso obviamente é visto e sentido por todos os funcionários.

Ampliando um pouco o assunto, gostaria muito de um dia poder entender o motivo que leva algumas áreas a "abrir suas asas" e simplesmente passar como um trator sobre as outras. Tudo que esta atitude consegue realizar é o descontentamento e a desarmonia entre áreas e pessoas. Deste cenário nada de bom poderá ser colhido.

Cabe ressaltar que o que escrevo aqui visa apenas os bons profissionais da área já que hoje, infelizmente, grande parte são fraudes. As fraudes se destacam por não possuir uma visão holística e clara da empresa. Hora se preocupam apenas com os funcionários tal quais uns assistentes sociais, hora pensam apenas na empresa e se transformam em capatazes e, o pior, hora tentam inventar a roda e arrumam processos baseados em horóscopo, numerologia e outros tantos teoremas sem embasamento efetivo.

Com o aquecimento da economia e o crescimento das grandes corporações, cresce também a demanda por profissionais especializados e comprometidos que possam guiar a empresa para o desenvolvimento, para a inovação e para a melhoria de seus processos, aumentando sua competitividade, dessa forma, o RH é uma fonte rica para atingir este objetivo e encontrar profissionais que preencham estes requisitos dentro e fora da empresa.